Выдеожка из статьи "В семи кварталах от краха российского рынка"

Послал А.С. Смоляк, В.В. Шишов 24 декабря 2001 17:29:54

Предупрежден – значит вооружен

Что делать
Такая апокалиптическая картина станет российской реальностью, если каждому экономическому субъекту не предпринять уже сегодня ряда серьезных шагов. Не забудем о том, что богатый от кризиса прячется, а умный на кризисе зарабатывает. Сегодня еще есть время перестроиться. Главный посыл науки об управлении (кибернетики) звучит так: разнообразие рычагов управления должно соответствовать разнообразию окружающего мира. Сегодня у руководства предприятий критически мало рычагов управления. Поэтому их бизнес будет лихорадить даже при незначительных колебаниях конъюнктуры. Вашему вниманию предлагается 4 шага, которые позволят Вам не только выжить в условиях кризиса 2003 (а вероятно и 2002 года), но и заработать на нем. Увы, заработают только самые активные и подготовленные – остальные потеряют, а многие (пассивные и неподготовленные) потеряют всё.

1. Сделайте бизнес управляемым, не тратя на это много
Вы считаете, что управляете своим бизнесом. Тогда, в качестве теста, ответьте на вопрос о том, какой оборот у вас будет в 2005 году и как он разделится между направлениями Вашего бизнеса?

Если Ваш ответ «не знаю, не задумывался», то эта статья для Вас. Ваша главная задача на конец 2001 года внедрить на своем предприятии систему стратегического управления. На входе у этой системы Ваша интуиция, а на выходе – БЮДЖЕТ предприятия на 2002-2010 годы.

К началу 2002 года подготовьте силы для контроля над исполнением этого бюджета. Теперь вместо управления по ситуации вы перейдете к управлению по отклонениям. При этом цена этих отклонений будет видна Вам после каждого отчета по исполнению бюджета. Пройдет 6 месяцев и Вы почувствуете, какие рычаги дают Вам наибольший эффект. Система бюджетирования сделает Вас вооруженным. В момент кризиса Вы сможете управлять не столько падением доходов компании, сколько ее ростом.

С бюджетом Вам станет понятна эффективность каждого подразделения, каждого сотрудника. Тогда Вам не придется в момент кризиса рубить сук, на котором сидишь. Во имя снижения издержек можно зарезать курицу (слишком много зерна ест), но, если она несет золотые яйца, у Вас будет аргумент в пользу отказа от того, чтобы ее зарезать (возможно, стоит зарезать двух других). Может быть, Вы даже увеличите её рацион.

В момент спада необходимо избавляться от ненужных или непрофильных бизнесов. Однако если Вы чувствуете, что выживите, главная задача в кризисной ситуации купить перспективный бизнес. А что будет перспективным можно определить только в рамках стратегического планирования. Стратегическое планирование в условиях начавшегося кризиса – последнее дело. Поэтому начните сегодня.

2. Запаситесь информационной системой
Время на принятие решений постоянно сокращается. В средние века срок принятия решений о создании или отказе от бизнеса исчислялся десятилетиями (поэтому монарх правил пожизненно). Первые буржуазные революции прошли для того, чтобы в срок принятия решений сократился до нескольких лет (поэтому большинство парламентов избирается на 4-5 лет). В XX веке время принятия решений сократилось до нескольких месяцев (поэтому мы сдаем квартальную отчетность). В США в начале XXI века счет в некоторых отраслях пошел уже на недели.

Чтобы иметь возможность принять решение необходимо иметь исчерпывающую отфильтрованную и обработанную информацию, а также ее первоисточники. Откуда вы узнаете оборот своего предприятия за прошлую неделю? Если Ваш ответ «звоню главному бухгалтеру или заглядываю в присланный им отчет», то эта статья для Вас.

Данные, которые дает бухгалтер – это только верхушка айсберга, который вы должны видеть целиком. Для того чтобы понять, что происходит с Вашей фирмой, Вы должны не просто смотреть на гору отчетов о выручке. Вы (ваши помощники) должны их обработать. Вам не нужно знать, что случилось. Вы ведь задаетесь вопросом о том, почему случилось то, что случилось. Такой ответ Вы не получите из наиболее распространённой в российском 1С. 1С, равно как элитарный SAP R/3 или фундаментальном «Парусе» - это калейдоскоп данных. Вы можете заставить всех своих сотрудников готовить нужные разрезы в Excel, а потом заставить отдел автоматизации дописать гору новых модулей для 1С или Паруса или SAP. Но лучше подумать о том, как этот калейдоскоп данных превратить в их хранилище.

Хранилище отличается от «калейдоскопа» тем, что предоставляет Вам независимый доступ напрямую к исходным данным. И главный инструмент для Вас - OLAP-отчетность. Постройте свою систему на недорогих компонентах от Microsoft (встроены в MS Office 2000 и выше) или на дорогих продуктах а-ля Business Objects – и Вы получите еще один рычаг в управлении. Теперь Вы будете знать не только, что происходит с Вашим бизнесом, но и почему это происходит. А вкупе с системой управления бизнесом посредством бюджетирования, упомянутом в предыдущем пункте Вы получаете четкое понимание, каким рычагом сегодня Вам нужно воспользоваться.

3. Задумайтесь о бизнес-процессах
Сегодня у Вас есть возможность задуматься о том, как же устроена Ваша фирма. Почему Вы задаете вопрос о работе транспортного цеха - главному инженеру, а о продажах спрашиваете почему-то у бухгалтера.

Как движутся материальные ценности по Вашему предприятию. Как движутся деньги. Как движется информация.

Когда Вы прорисуете картину Ваших процессов, многое станет понятно. Но главное – будут видны зияющие дыры в потоках информации, дублирующаяся в разных местах работа, не рационально расходуемые деньги, потеря достоверности потоков информации. Станет понятно, что можно сократить издержки и при этом увеличить прибыли. И здесь не стоит ждать кризиса. Отлаженная система бизнес-процессов может превратить Ваш бизнес в машину по печатанию денег, освободив Вас от необходимости изматываться при контроле текущей работы.

В момент кризиса описанные процессы могут быть легко подстроены под изменившиеся условия – они ведь документированы.

Большая проблема в том, что процесс описания долог и дорог. Начните эту работу уже в начале будущего года, когда станут ясны Ваши стратегические цели.

4. Задумайтесь о клиентах
Клиент всегда прав. Он приходит к Вам не для того, чтобы принести деньги. Он приходит, чтобы Вы дали ему нечто большее чем те деньги, которые он Вам отдаст. Но почему он пришел именно к ВАМ? А почему именно ОН пришел к Вам? Кто ОН вообще такой? ЧЕГО он хочет?

Странные вопросы накануне кризиса? Не совсем. Задача предприятия в кризисный момент – удержать клиента. Если он обеднел – предложить ему более дешевый товар или предложить кредит. Если разбогател – открыть перед ним новые горизонты.

Кризис - хороший момент для экспансии. Когда все бегут с рынков дешевеет недвижимость, кадры, оборудование. Удобный момент для инвестиций. Но надо знать, кому будут предложены товары и услуги. И до этих слоёв следует достучаться и рассказать им о том, что ведется Ваша экспансия на рынок.

Здесь хороши методики предлагаемые технологией CRM(customer relationship management). Если значительная часть ваших клиентов имеет Интернет (Москва, Петербург, Екатеринбург) – создайте Интернет-канал сбыта. Если нет – собирайте информацию о клиентах и занимайтесь почтовой рассылкой, создайте Call-центр, участвуйте в выставках и пр., словом объедините Ваши знания о себе и о клиенте в одном месте.

Ну что ж на мышь орать, она ж не знала …
Заключение. Краткий опыт успешной компании
Много ли известно Вам успешных компаний среднего бизнеса? А тех, кто при этом работает «в белую»? Сейчас речь пойдет о компании, которая, пусть с небольшим опозданием, но прошла все эти шаги. Авторы статьи сегодня работают в успешной российской компании среднего бизнеса, о которой уже не раз писал журнал «Эксперт». Холдинг изначально позиционировался, как «белая» фирма и на волне кризиса 1998 года она серьезно пострадал, лишившись более чем 40% клиентов.

Поэтому в 1999 году были начаты срочные работы по стратегическому планированию. Была внедрена полномасштабная система бюджетирования и выделены точки роста. Была создана несложная, но и недорогая информационная система с общефирменным хранилищем данных. Решения по смене политики стало возможным принимать на основании данных за весь период существования фирмы. И результат был налицо. Всего за год копания наверстала упущенное в 1999 году. В 2001 году были описаны бизнес-процессы и начался процесс реинжиниринга. И вновь мы видим 40% рост оборотов. Заработали и новейшие технологии, например Интернет-канал сбыта. Благодаря этому каналу в Холдинг пришло дополнительно от 7 до 9 процентов клиентов.

Всего за год компания подготовила и внедрила три новых стандарта торговли и комплексных услуг.

Мы много ездим по стране и можем Вас заверить, что такая крепкая российская компания среднего бизнеса, готовая к предстоящим кризисам – не исключение.

У России есть шанс, воспользоваться кризисами и не только выжить, но и восстановить свои позиции в мире – одной из великих держав.

Приложение: см. также